执行力是关键
通过上述两轮收购，摩托罗拉与IBM给联想集团带来的“全球签证”，前者对联想手机而言，后者对联想服务器而言，就像2004年收购IBM PCD之后，IBM成为联想PC的“欧美签证”。
杨元庆表示，摩托罗拉在全球赢得了大量主流运营商的青睐和长期合作，在北美和欧洲等成熟市场，摩托罗拉与包括Verizon、AT&T、Sprint、T-Mobile、U.S.Cellular，以及O2和沃达丰在内的顶级运营商都建立了稳固的合作关系。
借助收购摩托罗拉，也能够快速建立与顶级电信运营商的合作，这种优势将为其Lenovo品牌的智能手机产品进入欧美市场带来便利。
在服务器行业，IBM除了有X86服务器系列产品外，还依托Power System产品线(这一部分业务将继续保留)，IBM面对客户有稳定性高的口碑。
“全球签证”与“全球市场”之间却有遥远距离，联想如何跨越？
联想的能力体现在三方面，一是成本控制能力，也就是柳传志常讲的“毛巾拧水”；二是对客户的理解与服务能力；三是卓越的运营能力。每个公司都有不同的能力，比如IBM，其能力在于技术与对科技潮流的引领。因此，联想主营业务是在成熟产品领域的成功，而IBM则是以技术创新主导的产品领域获得成功。
联想最初学习惠普的分销模式，消化吸收后成为大联想营销生态，后来被杨元庆总结为“关系型+交易业务模式”。联想在中国PC市场的成功，是这一模式的中国实践；收购IBM的PC业务后获得全球PC桂冠，是这一模式的全球实践。
成本、运营与服务靠的是什么？靠是执行力。执行力正是联想的核心竞争力。
有联想前员工向21世纪经济报道透露，联想集团副总裁向杨元庆汇报时，年初订计划的时候额头冒汗，年终做总结时双腿打颤。作为联想集团的高管，既要有雄心，有一个打动领袖的目标，又要在年终超额完成任务，避免末位淘汰。
当年联想集团并购IBM的时候，包括柳传志在内的联想高管对于联想集团并购IBM业务的前景颇为犹疑：蛇吞象，能否吞得下去？联想收购IBM PCD之后为何成功，将全球签证变成全球市场？归根结底就是执行力。
