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海底捞由四川人张勇1994年创办，到现在整整十七个年头，有60个连锁店，营业额也就十几亿。海底捞所在的产业只有火锅。据了解，海底捞的模式已经成为哈佛商学院的经典案例，让客人满意是最简单的服务理念，那也是最难的。
有人说海底捞有一系列的“变态”服务。比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调；有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？一份点多了的蔬菜，能不能退？既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样？一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办--不行；在海底捞，服务员就需要动脑了--为什么不行？
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。
后记
关于海底捞的一些模式和做法在《海底捞你学不会》这本书上可以了解到，其优点和弊端都有涉及。记者在此用了海底捞的例子，只是想为湛江餐饮服务提供一个活生生的例子，不同的地方有不同的消费群体、消费习惯，企业定位也有所不同，海底捞的模式不可能照搬。但是其中一些让顾客觉得满意的服务，公平对待、信任员工的举措还是值得我们反思，毕竟服务是人去做的，雇佣人的大脑比机械化的双手更有意义。服务理念这个词很虚，具体到实际中，往往就是一些态度和细节。湛江的餐饮服务需要提升需要创新，创新则需要服务的人共同的努力。理念不是标准，需要人根据市场的定位、客户需求进行创造性地服务，而让服务的人主动、真诚地服务就要让员工把企业当成家。如何让他们有归属感，则是企业需要修炼的内功了。
