关键时刻：世纪之交，全球经历了一场IT业由盛而衰的过程。华为虽然曾经有过辉煌，但是在网络泡沫显现的时候，出现了市场变化及销售额下降等不利的形势。如何让企业存活和发展，是华为CEO任正非面临的巨大挑战。
关键策略：华为做了4件事：第一，以7.5亿美元卖掉安圣，保证企业在财政上度过寒冬；第二，强化末位淘汰制，让企业永远充满活力；第三，精耕细作销售的客户关系，从各个层面根据不同的需要将客户关系落实到实处；第四，在国际市场上大显身手，从以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那里争取到了更多的地盘。
关键抉择：对于IT泡沫，任正非有着清醒的认识，他决定利用这个颓势，争取企业最大的利益，并且以管理和精细的客户关系，保证企业在出口不利的情况下，逆势而上。
策略结果：华为的冬天很热烈，华为的春天很诱人。华为做的4件事非常奏效。华为在这场IT严冬中锻炼了队伍、扩大了市场，并为迎接新春更加激烈的竞争做好了战斗的准备。
深圳没有严冬, 但是总部位于深圳龙岗的华为却感受到了信息产业市场上的寒气袭人。2000年的网络世界一度超级疯狂，所谓.com公司如雨后春笋般地冒出地面，蜂拥奔赴纳斯达克兑现，纳指一路冲上4000点。
其中涨幅最大的两类股票，电脑和电信一年涨幅高于同期综合指数86%，分别达到105%和102%。中国市场也同样莺歌燕舞，全国电信固定投资额2648亿元，在连年增长的基础上又比上年增长15.5%。
冬天来了
很快，夏去冬来，甚至没有秋季的过渡。2002年，电信固定设备投资额仅2034亿元，比前一年减少了20多个百分点。2003年又在2002年投资的基础上减少了1.7个百分点。这等于是说，中国电信设备市场连续两年出现萎缩，各电信公司仍将消减设备购买量，电信投资连年下滑，这是过去十几年未曾有过的。
“上医治未病之病”。生平坎坷的任正非对于寒冬早有预料，他曾经说过：“只有搞信息才赚钱，‘触网即发，无网不胜’，我当时就认为这是极不正常的。道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息、穿信息、住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕了，怎么可能？”能够在那个疯狂的时代保持冷静的，的确屈指可数。
1988年，任正非与其他5个朋友在深圳创办了华为公司，以销售电信器材起步。但很快，在国家电信大干快上的时代，华为迅速从单纯销售转为技工贸并举。公司创立10年后，营业额逼近百亿。任正非的理想是要将华为打造成世界级企业，让每一个在华为的员工都能够成就个人的职业理想。
从眼下的全球金融危机，到网络泡沫破灭，任正非认为是上帝给予自己的机会。这是企业发展的关键时刻。他说，“对于华为来说，2000年是战略转折期，IT危机、全世界的IT企业都要垮掉了，我们乘势而上。危机来临了，对别人是危险，对我们是机会。
关键是我们要有这样的战略眼光和魄力。国际化比的就是眼光、胆量和资源，国际市场说到底比拼的是战略。中国的商业环境出不了美国那样的战略家，这是一个基本事实，我们一定要头脑冷静，相当一个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中，等待机会，等待比我们聪明的对手们犯错……”
