四方面布局
危机面前刻不容缓，任正非开始在四方面布局。首先，他为企业添置了过冬的棉袄：卖掉安圣，换回过冬的65亿元人民币；第二，强化企业管理和员工的末位淘汰制；第三，精耕细作客户关系，从各个层面根据不同的需要落实到实处；第四，在国际市场上大显身手，与以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那里夺得更多地盘。
时间证明，华为卖掉安圣是明智之举。在对待财务安全的问题上，华为慎之又慎，直到今日，华为没有IPO，因为它不愿意让别人牵着鼻子走。全球第二大电信设备供应商，几百上千亿的营运资本，华为不上市，急坏了金融世界的投资银行家。其实，不上市，不仅仅出于华为的一己私利，而更多是从客户方面着想。
“华为能够存活20多年，没有坠入‘流星’的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批企业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风持炬，必有烧手之患。华为要培育的是亲客户的文化，而不是亲资本的文化。
另外，卖掉安圣，等于将自己更多地捆绑在核心竞争力上，不为外围分心。当然，最重要的，安圣的这笔买卖，使得“我们账上躺着几十亿现金，这个棉袄够我们穿二年的啊！”这笔钱足够华为安然过冬，全力迎接春天的到来。
“打铁还须自身硬”。军人出身的任正非所领导的华为其实没有任何军队背景，这和西方媒体的猜测大相径庭。但是，军队的制度管理却是任总一贯坚持的。他要求自己的队伍要Aggressive，即像狼一样具有进攻性。
他在华为实行全盘西化，因为他知道，将游击队改造成现代企业的正规军不那么容易，必须用“职业化、规范化、表格化、模板化”来强化管理。危机临头时，经过正规化改造的部队能够“召之即来，来之能战，战之能胜”。
任正非清楚地知道，“华为以往的成功应该是机遇大于其素质和本领，因为华为这些年就像一片树叶掉进了信息产业迅速发展的大潮流中， 随波逐流到今天，它本身并没有经历惊涛骇浪，洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验”。
所以，锻炼队伍并且实行末位淘汰是华为进行员工改造的一个重要部分。每年坚持3%～5%的末位淘汰，使得队伍更加纯洁。看上去，末位淘汰对的是人，其实更多是对事。事情没有做好，当然要被淘汰。而被淘汰下来的人，不是简单地被“裁”，而是被送进培训转岗的行列。给出路，这是华为在人事安排上的开放做法。
客户关系一向是任总津津乐道的话题。网络泡沫过后，客户关系的问题日显突出。回归传统，回归到客户需求至上。客户关系要精耕细作。任正非认为普遍客户关系是华为差异化的竞争优势。华为的客户是电信运营商，有高层决策者，也有中层和基层的管理干部与技术人员，他们的诉求不同，但工作都要做。现在强调集体决策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有华为的单子。
华为在全国有200多个地区经营部，曾经有人提出，这些经营部本身没有进账，建议撤销。任正非说，撤销是不妥的。地区经营部经营的是客户关系，而经营客户关系，首先是要了解客户的需求，客户的需求是要通过认真细致的工作才能得到的。多年前，曾经有贝尔实验室的专家问：“华为为什么这么成功？”任正非的回答是，“因为我们理解客户的需要”。
走向国际市场，做世界级企业，这是任正非坚持的道路，网络泡沫破灭后，华为更加重视开发海外市场。他说，“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。”
为什么要开放，“华为天生有许多约束条件，民营企业、无资本、无背景、无历史，创始团队中无一人有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须走开放之路，尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏之外”。
